海底撈關(guān)停300家門店，全國一片嘩然。有人甚至還說海底撈的神話破滅了！神話破滅？當(dāng)然不至于。海底撈開創(chuàng)的餐飲業(yè)服務(wù)，至少現(xiàn)在還是行業(yè)標桿，也是其對手一時難以趕超的重要競爭力。

但其近日在關(guān)停300家門店的說明中，自曝企業(yè)經(jīng)營有四大問題，第四項問題竟然是企業(yè)文化建設(shè)的不足！不少人還說海底撈的企業(yè)文化好，是爭相學(xué)習(xí)的對象，這信息落差還真有點讓人大跌眼鏡。

仔細一分析，海底撈企業(yè)文化是有需要反思之處的，并且在其號稱的四大改進手段當(dāng)中，改進也可能存在不足。

既然自曝，代表還是有讓社會各界了解與分析的勇氣。華為公司是中國不少企業(yè)學(xué)習(xí)的標桿，企業(yè)文化建設(shè)更是讓人豎起大拇指。所以，此文試著將海底撈與華為公司比較分析，看是否對企業(yè)有所借鑒啟發(fā)。

從華為不再提“客戶是上帝”說起

華為公司成立之初，任正非對客戶的態(tài)度是非常明顯的。那就是：客戶就是上帝。

華為顧問田濤曾經(jīng)說過，早在1994年，任正非是這樣描述華為與上帝的關(guān)系的：在當(dāng)前產(chǎn)品良莠不齊的情況下，我們承受了較大的價格壓力，但我們真誠為客戶服務(wù)的心一定會感動上帝，一定會理解我們的產(chǎn)品物超所值，逐步的緩解我們的困難，我們一定能生存下去。

田濤甚至評論，這是典型的弱者思維。當(dāng)時任正非對企業(yè)文化的認知是狹窄的，實用主義的“活下去”是華為的文化主基調(diào)。

客戶是上帝，這確實就是宗教虔誠般的對客戶的態(tài)度，這種位勢的不對等，基于華為公司當(dāng)時跟國際品牌相比影響力不大，購買能力不強?？蛻糍徺I華為的產(chǎn)品，華為公司抱著虔誠、感恩的心態(tài)，實屬可以理解。

華為公司現(xiàn)在的對客戶的態(tài)度則是：以客戶為中心。這也是華為公司的核心價值觀。為什么華為公司的對客戶的態(tài)度會有一些稍微不同的變化呢？這并不是說企業(yè)大了、企業(yè)強了、企業(yè)影響力卓著了就應(yīng)該這樣改變。而是華為真正的理解到了客戶本身以及企業(yè)與客戶用戶應(yīng)該有的真正關(guān)系，才在這方面進行了一些調(diào)整。

企業(yè)跟客戶的關(guān)系，首先那就是交易關(guān)系。一般來講，我們說交易其中含著幾種流程，如商流、資金流、物流、信息流、產(chǎn)品流等等（當(dāng)然現(xiàn)在大家都流行說服務(wù)，服務(wù)流其實也可以算上，但服務(wù)流也可以包含在商流當(dāng)中不單列）。

從這么多中間流程來看，商流這方面的商務(wù)洽談、服務(wù)，能產(chǎn)生購買與形成消費，甚至還是能產(chǎn)生消費持續(xù)忠誠的。但是其他的中間流程并不一定需要，其他的流程中間是都付出其它成本的，有其本身的對客戶用戶的價值在。所以企業(yè)以虔誠、甚至被稱為“變態(tài)”的這種服務(wù)對待消費者，相對來講是不完全對等商業(yè)交易本質(zhì)的。

雖然華為是科技行業(yè)，海底撈是餐飲業(yè)，但華為公司為什么從客戶是上帝到以客戶為中心，這首先在企業(yè)與客戶關(guān)系本質(zhì)上是海底撈需要思考的。

華為公司為什么不只說自己是服務(wù)型公司？

對于一個企業(yè)來講，在用自己的產(chǎn)出來滿足客戶的需求時，彰顯產(chǎn)品與服務(wù)，哪個更重要？而企業(yè)定位自己是服務(wù)領(lǐng)先型公司，是否要謹慎？

可能沒有多少人去問過或者去思考過，但這其實也是一個本質(zhì)的問題，在有的行業(yè)甚至是非常重要的一個問題。

回看華為公司，在企業(yè)是提供產(chǎn)品、還是提供服務(wù)方面，任正非提過華為公司要做服務(wù)型公司，但是第一概念還是華為公司是給客戶用戶提供產(chǎn)品的公司，打造好產(chǎn)品為客戶服務(wù)。

最通俗的解釋就是，產(chǎn)品是皮，服務(wù)是毛，皮之不存，毛之焉附？

雖然有的時候我們叫餐飲行業(yè)也叫餐飲服務(wù)行業(yè)。服務(wù)價值在消費者消費過程中，有時占到很高的比例。這是我們在表象中會比較認可的一種說法。但是，如果真正從專業(yè)的角度去分析，則也未盡然。

從消費心理角度來分析，服務(wù)更多是在情感要素方面滿足消費者的需求。但是消費者的消費心理，其實也是分層分級的，并且也會隨著社會、經(jīng)濟、技術(shù)等方面的一些要素而產(chǎn)生消費需求的程度變化甚至更替。所以，有時在基本需求方面不能很好滿足不行，有時在一個需求層次過分強調(diào)，但此社會階段卻又不是用戶最大需求，這也不行。

所以，餐飲的產(chǎn)品要入口消費。消費者進餐館的主要目的就是去享受“服務(wù)”的，那么餐飲行業(yè)的口味還是必須要一直重點考慮的，這個方面并且還會形成記憶，所以食品飲料酒行業(yè)口味或質(zhì)量不好的，其他方面再好，最終這方面還會始終受到消費者的考量與質(zhì)疑。有時，消費者還有進一步慣性想法：口味不好、菜品一般般，所以靠服務(wù)來填補！

所以，作為餐飲行業(yè)，企業(yè)發(fā)展的生命周期前段，靠什么方面的優(yōu)勢脫穎而出都值得鼓勵。但隨著企業(yè)的發(fā)展，服務(wù)重要，且產(chǎn)品跟服務(wù)同時好、無可挑剔更重要?；蛘哒f，一段時間提極致服務(wù)是可以，但是長久以后也是需要進行重新思考。我們說商業(yè)的本質(zhì)是勝任，而產(chǎn)品本身是信任的不可剝離的最重要成分。

在這方面，海爾最早提質(zhì)量第一，后也是以服務(wù)好著稱，但現(xiàn)在是只說品牌了。品牌就是質(zhì)量、服務(wù)、文化、情感等各因素的綜合積累，形成最有力的信任。

服務(wù)滿足并不一定就是最好的消費者滿足模式

這也還得從消費者消費心理分析來說起。

首先大量例子可以證明，世界上基業(yè)長青的企業(yè)，其消費者滿足模式，還有更高的層面表現(xiàn)，如可口可樂、寶潔、奔馳、寶馬等等。大家的共識是，可口可樂公司就是靠在二戰(zhàn)時用可口可樂產(chǎn)品輸出了美國文化，而逐步實現(xiàn)了人們心目中的全球第一品牌影響力。

它們已經(jīng)證明，消費者的消費需求，其實還有更高層次的表達，如文化等。從某一個角度來講，文化是有積淀的、被一個共同群體所認可的一套認知體系，文化訴求一般都是比較真實的、持久的、能引起情感共鳴的、還能得到升華的一種消費需求，只有喜好，基本上不太會讓人生厭。有的人會對文化一直追逐，因為那能產(chǎn)生共鳴，是完全可以依附于自己消費本身的。

在華為公司的網(wǎng)站首頁，是這樣一行字：華為的愿景與使命是把數(shù)字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界。這里可以清晰的看到，華為公司的產(chǎn)品與服務(wù)在社會層面、人類發(fā)展層面的追求。

在2021年10月29日五大軍團組建成立大會上，任正非提到：“我們在為自己，也在為國家……為國舍命，日月同光，鳳凰涅盤，人天共仰！歷史會記住你們的”。一些消費者確實因為華為公司的無私、民族品牌等因素而購買華為公司產(chǎn)品，但華為公司并沒有實施有些人所謂的“愛國營銷”，任正非甚至還在采訪中公開透露，"我和我的家人一直就有使用蘋果產(chǎn)品，蘋果產(chǎn)品的體驗很棒，家人那我也會送蘋果電腦或推薦蘋果產(chǎn)品，大家不能太武斷的認為愛華為就只能用華為手機。"可見，消費者滿足，有時真的有更高層面。

對于消費者的服務(wù)滿足，這確實也是消費者心理需求需要的較高層面，服務(wù)，讓當(dāng)時的消費除基本的效用滿足外，還可能身心愉悅。而身心愉悅本身也是人類的較高追求。

但是，服務(wù)，我們其實更多提的是“匹配服務(wù)”。

有時，服務(wù)過度，或者服務(wù)非相關(guān)，并不是消費者需求所期待的，因為本身不是產(chǎn)品消費所固有的，所以，有時候消費者可能認為物超所值、意外之喜，有時候也有可能反而引起不適。

以前，為什么會說“海底撈，你學(xué)不會”？發(fā)自內(nèi)心的真誠的服務(wù)，有時候競爭對手是比較難復(fù)制的。海底撈的服務(wù)也都真是發(fā)自內(nèi)心的真誠的服務(wù)，服務(wù)范疇建設(shè)是值得極大的去鼓勵的。但是，從這種專業(yè)分析和對比來看，長久發(fā)展下去，還是可以升級，也是需要進行基于消費者的消費心理本身、發(fā)展、變化思考的。

所以個人認為，海底撈的服務(wù)，雖然說在打造一種感覺，但是真正要形成一種讓消費者追逐的一種文化，這中間有一個質(zhì)變和升華的過程。到真正實現(xiàn)更高層次的消費者本身存在的需求滿足，還可努力。

企業(yè)要徹底成功，需要企業(yè)文化與績效相關(guān)

很多專家說華為公司的成功是因為“會分錢”。也有的專家說華為的成功是對人才管理的成功。當(dāng)然更有人說華為的成功是企業(yè)文化的成功。這些，從不同的角度來分析，都有一定的道理。但是華為公司真正的內(nèi)核，個人認為首先是基于華為公司的“價值三角”中的價值創(chuàng)造做得好。沒有價值創(chuàng)造哪來錢分，人才怎么可能留得住，企業(yè)文化怎么可能不流于空泛？所以，華為公司真正的成功是企業(yè)文化跟績效完全關(guān)聯(lián)的，甚至說是在任正非開始思考與建設(shè)時本身就密不可分的。

這就回到海底撈關(guān)停300家門店，自己分析自己并公開發(fā)布的四大問題的第四條：過度相信連住利益的KPI指標，以及企業(yè)文化建設(shè)的不足。

跟華為公司的觀點相比，也就是說，海底撈公司如果企業(yè)文化不能打通到連住收益，這種更新的企業(yè)文化建設(shè)，同樣可能是存在問題的。為什么，企業(yè)文化要真正有效，那還就是要能關(guān)聯(lián)到客戶，關(guān)聯(lián)到企業(yè)的宗旨、目標，關(guān)聯(lián)到企業(yè)的經(jīng)營管理實質(zhì)，關(guān)聯(lián)到任正非說的能“多打糧食”，否則 ，那就是空洞的不能落地的文化，企業(yè)文化建設(shè)又有何用？

企業(yè)文化需內(nèi)外合一

太多公司的企業(yè)文化，就是為了約束員工思想，統(tǒng)一員工行動。

如果真是這樣想，還不如直接出規(guī)章制度，或者只是企業(yè)規(guī)章制度的另一種形式。甚至一些企業(yè)的企業(yè)文化就是老板掛在嘴上，專門用來開會、訓(xùn)話給員工洗腦用的，那就更平泛了。

真正好的企業(yè)文化，那一定是要知道自己在社會、經(jīng)濟、品類、行業(yè)、自身等某個方面的立場、角色的，否則，這個都沒想明白，企業(yè)的發(fā)展立場根基都沒有，怎么可能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展？

所以，華為公司：構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界。愿景使命是每個人、每個家庭、每個組織通過員工的共同持續(xù)奮斗，將未來數(shù)字世界帶入。企業(yè)文化有了牽引力、形成了自驅(qū)力，讓每個人能得到激發(fā)而努力。這種努力，不是為了任正非及其創(chuàng)辦的這個企業(yè)努力，企業(yè)文化就有了其真正的發(fā)展意義。

我們再多看看世界一流企業(yè)的企業(yè)文化，都能看到它們基本存在或暗含了這方面的一些真正價值。這種價值，還是可傳承的，能實現(xiàn)企業(yè)生生不息。

我們看一下海底撈的企業(yè)文化價值觀以及三大目標：

海底撈的價值觀：崇尚人人生而平等，相信雙手可以改變命運。

海底撈三大目標：

1、在海底撈創(chuàng)造一個公平、公正的工作環(huán)境。

2、致力于雙手改變命運的價值觀在海底撈變成現(xiàn)實。

3、將海底撈開向全國。

簡單分析一下海底撈的企業(yè)文化核心價值觀與目標，更多的體現(xiàn)是讓內(nèi)部的員工來用雙手改變命運，讓個人更努力勤快，這是內(nèi)部狹義的。但是華為的核心價值觀的主體包含了客戶，是廣義的，是有其存在的依附的，不是形而上的，不是內(nèi)外兩張皮的，是能促進企業(yè)本身的經(jīng)營業(yè)績增長的。

任正非也不斷在對企業(yè)文化進行反思、總結(jié)

雖然華為公司的企業(yè)文化一直受到追捧，但個人認為，任正非其實根本不是在考慮企業(yè)文化，而是一直在考慮要讓企業(yè)“活下去”，自己應(yīng)該做什么。所以，任正非這么多年來，因為華為“沒有成功，只有成長”，他也一直也在不停地思考華為的企業(yè)文化建設(shè)。從如下兩個已公開的重點案例，我們可一觀端倪。

2017年4月20日，華為公司公布了任正非的總裁辦電子郵件。任正非稱華為要堅持以客戶為中心的路線不動搖：

1、從美聯(lián)航事件看，企業(yè)必需以客戶為中心。

美聯(lián)航不以客戶為中心，而以員工為中心，導(dǎo)致他們對客戶這樣惡劣的經(jīng)營作風(fēng)。華為會不會是下一個美聯(lián)航？我們認為最寶貴的財富是客戶，一定要尊重客戶。我們以客戶為中心的文化，要堅持下去，越富越要不忘初心。

2、巴塞的火爆與坂田的冷清，標志著華為正在淡化以客戶為中心的文化。

現(xiàn)在有些客戶不遠萬里來到坂田，很多專家和主官都不愿意去展廳為客戶提供講解咨詢，不愿多抽一些時間粘粘客戶。這是否標識著華為正滑向美聯(lián)航的道路？如果每個人不熱心見客戶，坐而論道，這類人群要從專家隊伍和主官隊伍退到職員崗位上去，將來人力資源會做相關(guān)考核……

3、產(chǎn)品經(jīng)理與客戶經(jīng)理的主責(zé)，要與客戶有粘性，沒有這種熱情及成功渴望的人，不能擔(dān)任主官。

每個代表處都要明確“如何以客戶為中心”，干部、專家要考核與客戶交流的數(shù)量與質(zhì)量?？己耸侨鞒?，從機會、獲得、交付、服務(wù)……。缺失這個熱情的要改正，以后的考核要量化、要公開。

2011年 “馬電事件”，一封來自馬來西亞電信CEO的電子郵件。馬電CEO向華為公司時任董事長孫亞芳投訴，稱“華為的表現(xiàn)并沒有達到我對于一個國際大公司的專業(yè)標準的期望……”郵件提出了多個問題，表達了來自客戶的失望和憤怒。

基于此，2011年《華為人》第一期的新年賀詞就是刊載了一篇《我們還是以客戶為中心嗎？——馬電事件始末》的報告文學(xué)，詳細介紹了華為是如何讓客戶失望的。

任正非表示，新年賀詞就是馬電事件，讓大家看看我們的丑。

所以，海底撈這次自曝內(nèi)部問題，并公開調(diào)整計劃，等于是讓社會公開監(jiān)督，這是張勇的格局，也代表海底撈非常優(yōu)秀的一面。

海底撈有救，但長期看不只是關(guān)停店的問題

雖然上面列舉了華為公司的一些說法與做法，但海底撈公司自己本身也是一個非常值得學(xué)習(xí)的公司，服務(wù)讓人消費愉悅，這本身值得鼓勵與贊揚，以及繼續(xù)傳承、推廣。

近期考察餐飲行業(yè)，覺得餐飲業(yè)對消費者消費研究與重視方面，還是大有空間的。餐飲業(yè)講究的感覺、溫暖的狀態(tài)，喊的不少，實際實現(xiàn)并不多，或者落地后尚有差距，但海底撈行業(yè)第一個打造出了這樣一個讓不少消費者排隊消費與追隨的用心服務(wù)體系。只是企業(yè)發(fā)展無止境，相對別的有些行業(yè)，還是有提升與打破空間。海底撈已經(jīng)走過了二十多年，有了很好的企業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)，又是中國傳統(tǒng)餐飲品類，消費者消費需求始終存在，從更大格局、更高境界、更優(yōu)標準來進行企業(yè)思考、改進與升級，還是可以不斷的從勝利走向勝利的！